一、投资背景

1、政治背景

进入90年代，随着中俄两国领导人的交往日渐频繁，两国关系连上了三个台阶，即：从友邻关系发展为建设性伙伴关系，再发展为面向21世纪的战略协作伙伴关系。国家从全面 发展中俄两国面向21世纪战略协作伙伴关系的高度考虑，1998年11月，由国家主席江泽民在访 问俄罗斯期间，与俄领导人正式签署了《关于在俄罗斯建立中国超级市场的协议》。随后，1999年初，朱基总理访问俄罗斯，提出了中国商品跨国直销的中俄经贸合作的新形式，由中国政府出面，在莫斯科黄金地段购买商业场地，办正规商场，出售质量上乘、价格适中的国货，以扭转我国商品的声誉，改善中国的整体形象，促进中俄面向21世纪的战略协作伙伴关系的巩固。

2、经济背景

当时的国内市场低迷，日用消费品供大于求，同时轻工产品过剩，部分商品滞销。与此同时国外前五名的零售企业家乐福、沃尔玛等洋超市纷纷抢滩中国市场，传统的零售商业正面临着“国内市场国际化”的竞争态势，可以说是举步维艰。而众所周知，俄罗斯是个轻工产品短缺的国家，80%的日用消费品，70%的食品依赖进口，俄罗斯的弱项恰好是中国 的一大强项。故而，天客隆选择走出国门，走向俄罗斯。

二、兴衰历程

莫斯科天客隆位于号称 “莫斯科王府井”的中心区新阿尔巴特大街上，占地6000平方米，经营近7000种商品。它是第一家在中国境外开业的中国超市，是天客隆第一家海外商店，更是中国商品第一次以大型商店的方式在俄罗斯的集体亮相。为此，它吸引了国内外的广泛关注。开业当天，北京市友好代表团、国家内贸局领导、俄罗斯联邦政府和莫斯科市政府领导等中俄官员均到场为其剪彩。俄罗斯数家电视台和俄《消息报》等主要媒体及中国驻莫斯科的新闻机构均对天客隆的开业盛况进行了采访报道。据介绍，天客隆开业当天的销售额即超过预计的20 万卢布，第三天部分商品就开始缺货断档，一周过后，超市的日销售额已突破50万卢布(超过2万美元)。中国的茶叶、糖果、工艺品和轻工品深受俄罗斯消费者的欢迎，吃惯了中国豆腐、粉丝、海带和调味品的莫斯科人已经成为中国食品的重要消费者。然而，辉煌是短暂的。随着各种问题的接踵而来，天客隆随后的经营业绩令人掩面，而和房东欧洲商业发展投资管理中心的房产纠纷更使其遭到重创，最终黯然关门倒闭。 

三、天客隆失败的原因分析

1.主观方面的原因

（1）商品选择不当

莫斯科天客隆的头一批货是由国内配送中心按国内配送比例发来的，约40%的商品不对路。莫斯科瓶装的可口可乐2升装售价比中国1.15升装的还便宜；俄生产或进口的色拉油、果汁、蜂蜜、奶粉、巧克力和西式糕点都比中国产的质优价廉；娃哈哈乳酸饮料、话梅、腐乳等不为俄罗斯顾客所熟知的商品更是少人问津。

（2）定价不合理，随意性大

由于对莫斯科的价格体系和市场了解不够，许多商品定价不合理，商品价格大起大落，引起了顾客的不满。例如开业时上海产宴会酱油和北京产龙门香醋仅售13~15卢布，一些商人成箱抢购，脱销后空运来货售价竟上涨4倍，马上就卖不动。

（3）片面追求形象工程，进货渠道有限

天客隆由于片面追求中国商品在俄罗斯的形象工程，导致其经营的商品90%都是中国商品，更没有根据俄市场的实际情况及时调整所经营的商品结构。反观风行莫斯科的土耳其拉姆斯多尔超市，不时根据市场需求调整其进货渠道，其经营的食品中有60%是俄当地产品；非食品类中国产品占30%~35%。该公司还从韩国、印度、台湾等国家和地区进口低价商品，土耳其产品仅占3%~5%，主要为纺织品。

（4）经营理念落后，经营管理能力欠缺

天客隆超市经营理念落后，人性化方面做的不足。在经营管理方面，天客隆没有稳定的货源供给和统一的配送机制；经营管理存在违规运作；在关键的现金管理上存在着较大漏洞；没有合格的经营管理人才；领导层相当不稳定，一年之内换了两任总经理，四年之内换了四五个负责人，大大影响了天客隆的经营与管理。

2.客观方面的原因

从客观方面来讲，莫斯科的投资环境当时不利于正规商业企业的发展，表现在：

（1）俄罗斯政治经济状况极不稳定

仅从1999年2月酝酿计划开办莫斯科天客隆起，到2000年3月天客隆发生商品断档事件时止，俄罗斯换了6个总理、4个海关委员会主席，而海关关长竟然换了6个之多、天客隆于1999年2月下旬运抵莫斯科的2400箱二锅头酒由于等待商检的时候，俄罗斯海关委员会主席被撤职，原批准的出关命令失效，14个集装箱全部被扣留在海关。俄罗斯的汇率风险极高，从1999年2月起，卢布兑美元的比价从1美元兑换819卢布到1美元兑换16卢布，后又升至开业时的1美元兑换26卢布。政策的朝令夕改和巨大的外汇风险加大了我企业在俄罗斯合法经营的难度。

（2）俄罗斯税率高，商检繁琐

俄罗斯是一个高税率、高管制的国家，如增值税在中国最高为17%，而在俄罗斯则为20%，关税高达25%~30%，是中国关税的2~3倍。商检采用欧洲统一标准，一批货近30个集装箱7000多种商品都必须分类检验，光商检的时间就要花费5个月。18种酱油就要配上18种商检证，多达几百几千的食品、调味品都必须报上其/成分组合0。作为正规的国有企业、政府项目，天客隆不可能像“倒爷们”以“包机包税”等灰色清关方式来逃避商检和关税。为此，天客隆在这方面投入巨大，仅第一年，商检费就花了30多万美元。

四、案例启示

1.零售业厂商做好充分的前期市场调研

一般而言，开辟国外市场，都有“水土不服”期，尤其是零售业。这就要求企业在进入前期要做好充分的市场调研工作，包括政治、经济 ，准备工作都在两年以上，花费在500万美元左右。相对于中国市场，俄罗斯政治经济风险大，前期市场调研显得更为重要。莫斯科天客隆的前期准备时间仅仅为6个月，没有认真研究和评估当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理、政策法规等，为此在日后的经营中付出了巨大的代价。

2.零售企业要提高产品质量，尽可能达到世界标准

俄罗斯产品质量检验采用的是比中国高两个档次的欧洲标准，这就要求我企业必须提高产品质量，尽可能地达到世界标准，才可能有机会占领更多的市场份额。以往许多中国商品由于检验指标未达到出口标准而未能进入俄市场。以非法手段进入俄市场的假冒伪劣产品暂不讨论，即便是通过国家检验合格的商品能通过欧洲标准的也廖廖无几。如果我们可以有更多的商品像海尔一样达到世界标准，不仅可以提高产品自身的竞争能力，更可以为走向海外的零售企业创造条件。

3.按市场准则进行国际投资

办超市就应按办超市的规律行事，不能只局限于打本国品牌，只销售从本国进口的商品。在哪里生产合算就在哪里生产，哪里的商品利润较大，就销售哪里的商品。对于一个企业而言，对某一个项目投资，占领市场、获取利润才是其首要的目标。一味地搞形象工程，只会限制企业经营的灵活性，分散企业的精力，从而使企业在未来的经营过程中困难重重，举步维艰。

4 .借鉴国外企业的成功经验，提高经营管理能力

一个企业要在竞争中得到发展，必须提升自身的经营管理水平，借鉴先进的管理技术和经营理念。同时它应有效地融入当地社会，即要适合所在国家的特点，获得当地政府的支持和选择优秀的合作伙伴。适合所在国家特点，重要的一条就是员工本土化。员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去。因为本地员工更了解地的文化、习惯、风俗。与当地政府保持良好的沟通，顺应政府需要开展业务。选择当地有经验的零售商与之建立良好的协作关系，可以给企业在宣传、供货以及促销等方面提供各种形式的大力支持。事实证明，有效融入当地可以为跨国经营减少大量的障碍。

5.政府应明确职责，发挥其应有的作用

莫斯科天客隆的事例给我们的政府机构提出了一个 问题：外向型企业的事业关乎国家利益，政府的职责就是要为企业服务，而不是盲目地干预。我们 必须明确在加快走向俄罗斯市场的过程中，企业才是战略实施的主体，政府只是企业的参谋和向导，其主要职责是规划、调控和服，即在战略实施中进行宏观指导，必要时给予积极、全面的政策 和经济扶持，争取为在俄经营的企业营造良好的外部环境。