王素卿司长在全国建筑业企业工程总承包研讨会暨2005年度优秀项目经理表彰大会上的讲话

王素卿司长在全国建筑业企业工程总承包研讨会暨2005年度优秀项目经理表彰大会上的讲话

(建市设函[2006]32号)

各省、自治区建设厅，直辖市建委（规划委），国务院有关部门建设司，新疆生产建设兵团建设局，总后营房部工程局，国资委管理的企业，有关行业协会：

现将建筑市场管理司王素卿司长在中国建筑业协会召开的“全国建筑业企业工程总承包研讨会暨2005年优秀项目经理表彰大会”上的讲话印发给你们，供工作中参考。

附件：王素卿司长在全国建筑业企业工程总承包研讨会暨2005年度优秀项目经理表彰大会上的讲话

建设部
二○○六年四月二十九日

王素卿司长在全国建筑业企业工程总承包研讨会暨2005年度优秀项目经理表彰大会上的讲话

同志们：
中国建筑业协会召开全国建筑业企业工程总承包研讨会暨2005年度优秀项目经理表彰大会，总结交流近些年开展工程总承包和项目管理的成就和经验，研讨相关的发展方针和政策，并对评出的2005年度全国建筑业企业推行工程总承包先进企业、优秀项目经理部、优秀项目经理和项目管理优秀成果的单位和个人进行表彰，在全行业树立榜样，以推动工程总承包和项目管理事业的发展，深化建筑业企业组织形式和建设工程项目实施方式的改革，这是一项很有意义的活动。在此，我谨代表建设部建筑市场管理司对大会的召开表示热烈的祝贺！向获奖单位和个人表示热烈祝贺并预祝会议圆满成功！值此机会，我就工程总承包与项目管理的有关情况和问题以及下一步要采取的措施作些介绍，供大家参考。

一、建筑业企业推行工程总承包和项目管理的基本情况

我国建设领域工程总承包是伴随着改革开放的进程产生和发展起来的。国家的有关部门给予了高度的重视和大量的支持，早在1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》(国发[1984]123号)就提出建立工程总承包企业的设想。1987年国家计委等五部委联合下发了《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》提出，要有步骤地调整改组施工企业，逐步建立以智力密集型的工程总承包公司（集团）为“龙头”，以专业施工企业和农村建筑队为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的工程建设企业组织结构。1990年10月，建设部又下发了《关于进一步做好推广鲁布革工程管理经验创建工程总承包企业进行综合改革试点工作的通知》，进一步提出了：“试点企业可对工程项目实行设计、采购、施工全过程的总承包。对于设计能力不适应所承包工程需要的，可采取与设计单位联合或委托设计的方式，共同完成总承包业务”。1998年出台了《建筑法》明确规定，国家提倡建设项目实行工程总承包，2000年《建筑事业体制改革总体规划》中再次强调：“继续推进产业组织结构的调整。逐步形成以工程总承包企业为龙头，以施工承包为主体，以专业分包和劳务企业为依托的三个层次互助结合、协调发展的产业组织结构。”

为了应对我国加入WTO以后国内、国际工程承包和实施建筑业“走出去”战略的需要, 2003年3月，建设部以建市[2003]30号文印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年建设部以建市200号文印发《工程项目管理试行办法》规定，凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可的范围内开展工程总承包业务，标志着我国工程总承包和项目管理从此进入了一个新的历史发展阶段。

经过20多年的探索和实践，我国工程总承包和项目管理有了较大进展，主要体现在以下几个方面。

（一）工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加。

自80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购―施工总承包、设计―施工总承包和设计―采购―施工一体化总承包。20世纪80年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，使得许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程一次投料试车成功率提高。随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻工、城市轨道交通等行业。如中材国际工程股份有限公司是我国建材工程建设业提供水泥工业研究开发、设计、装备制造、建设安装、工程总承包的系统集成供应商，近年来先后完成了都江堰拉法基水泥项目、沙特一条日产5000吨水泥生产线等工程总承包项目。2004年公司新签订合同额69亿，总承包合同额占到了78％。2005年上半年新签合同60多亿元，总承包合同约占85％。

房屋建筑工程工程总承包项目也在不断增加，近年来取得了明显的进展。据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约30%的合同额具备采购（或部分采购）―施工总承包模式。与此同时，单项工程总承包合同额也在不断增大。在开展工程总承包初期，一些企业的承包额只有上千万元，目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。如天津建工集团完成的天津国际大厦，上海建工集团总承包完成的上海金茂大厦、浦东国际机场，北京建工集团承包完成的东方广场，浙江东阳二建完成的陆海空大厦，中建一局完成的LG大厦，中建八局完成的东莞医院，江苏省苏中建设集团完成的上海明园住宅小区等项目，总承包额均在数亿元以上。

（二）大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长。

近几年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据《美国工程新闻纪录》，2004年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商。已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2004年工程承包业务额年完成174.7亿美元，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我们不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已超过10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。中国海外工程总公司在保持传统工程承包主业的同时，积极拓展建筑业市场中产业链上游的设计、咨询和项目开发及投融资业务，先后以EPC、PMC、BT、PPP等经营方式完成了巴布亚新几内亚柏马公路项目、博茨瓦纳金融大楼项目、孟加拉西北公路项目等国际工程，实现了自身的跨越式发展。中国铁道建筑总公司与中国通用技术集团在土耳其组成全包集团，在与24家国际知名公司的竞争中胜出，一举中标土耳其安卡拉至伊斯坦布尔高速铁路项目二期工程全部两个标段，总金额约为12.7亿美元。成为我国迄今为止承揽的对外合同额最大的两个项目。

（三）工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生。

自1986年国务院领导提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。广大企业积极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。特别是2002年《建设工程项目管理规范》的颁布实施，标志着中国工程项目管理开始走上了规范化、科学化、国际化的道路。

20年来，我国建筑业企业项目管理体制改革取得显著成效，项目经理部和项目经理作为“一次性的施工生产临时组织机构、一次性的成本管理中心、企业法人的一次性的授权管理者”的新型生产组织形式和责任制度已被广大建筑业企业普遍接受，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。本次百家优秀项目管理成果发布中，多数项目规模较大、经营理念超前、管理方法现代、工具使用先进、经济效益良好。不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，只用了不到30年的时间就走过了日本及欧美发达国家近40年的路程，且无论在理论研究的深度上，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的基本框架体系。即：主要特征是“动态管理、优化配置、目标控制、节点考核”；运行机制是“总部宏观调控，项目授权管理、专业施工保障、社会力量协调”；组织结构是“两层分离、三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是“二制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本核算制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。

随着2004年建设部《建设工程项目管理试行办法》的出台，建筑业的生产方式和组织结构再次发生了更加深刻的变化，工程项目管理的理论研究和实践应用的范围和深度也得到了进一步拓展。一大批专门从事建设工程项目管理的工程公司在我国各地应运而生。这些工程项目管理公司有一大批是从监理公司转型而来，也有不少是从建筑业企业转型成立的，也有一些是设计企业分立组成的。北京市建委从2003年开始，就确定了北京华建项目管理有限公司等五家公司开展建设工程项目管理试点工作。两年多来的试点工作证明，实行工程项目管理能够有效控制工程项目的投资、质量和工期进度，提高工程建设管理水平。如作为第一批政府投资工程代建制项目之一的天安门观礼台翻修工程以及航遥大厦项目，在工程投资、工期进度等方面均得到了有效控制。其中，航遥大厦项目主体结构获得了结构长城杯。为加快培育和发展工程项目管理企业，北京市建委2005年4月又决定增加38家实力强、业绩突出、信誉好、多资质的企业为工程项目管理试点单位，对这43家试点单位开展试点工作的情况进行跟踪调研，及时总结经验。

（四）工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快。

为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中国建筑业协会在建设主管部门的领导下，于2003年8月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组。经各地协会及国资委管理的中央企业推荐，还确定中建八局承建的广东东莞康华医院、中建一局建设发展公司承建的北京LG大厦等6家企业和工程项目为新世纪首批工程总承包项目管理试点项目。两年来，工程总承包试点领导小组多次深入到各试点工程项目指导调研，并结合工程实际情况进行现场咨询、培训，使试点工作有条不紊的顺利开展，有力地推动了工程总承包业务在全行业的推广和发展。

工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。为了尽快为企业培养一大批懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才，特别是熟悉设计管理、采购管理、施工管理以及了解和掌握国际工程承包中有关通行法规、FIDIC合同条款应用和现代项目管理技巧的各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中国建筑业协会工程项目管理委员会经过10多年的努力，组织全国各培训单位先后为企业培养近50万具有三级以上资质的项目经理。从2004年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联合举办30多期高级培训班，培养工程总承包项目经理近万人，这些人员已经在工程总承包项目管理中发挥了重要作用。

二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验

20多年的实践证明，我国建筑业企业开展工程总承包和项目管理，不但是可行的，也是我国建筑市场与国际接轨的必然要求。建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本经验，主要有以下六个方面：

经验之一：工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化。

随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高，希望承包商能够提供形成建筑产品全过程更为广泛的服务功能和实力，甚至包括项目的前期策划和开发。所以说，国际上这种工程建设承发包模式的演变，也推动着我国工程总承包形式的多样化。主要有以下几种模式：

一是采购―施工总承包（P-C）。如北京建工集团承建的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。目前国内具有施工总承包一级以上资质的大型建筑业企业开展的工程总承包业务多数还局限于部分采购―施工总承包。

二是设计―施工总承包（D-B）。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。另外，还有一种就是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工（集团）总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。

三是设计采购施工（EPC）交钥匙工程总承包。目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但它作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中国冶金建设集团总公司承建的首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京LG大厦工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。

四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并且在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。

五是实行资源开发和融资承包模式。目前，一些有实力的大型企业除了大力开展工程总承包业务，同时还结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，特别注重行业和市场的赢利能力和成长性，在保持主业经营不动的前提下，进一步构筑国际化发展战略，科学判断和确立目标市场，寻找新的切入点和突破点。他们不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，进行多元化经营，从而探索出了一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目上都采用了资源开发和BOT（建设―运营―移交）、PPP（公共部门与私人企业合作）等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本地及其西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。

经验之二：工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提高了企业核心竞争力。

由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置的结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益，责任与权利，过程与结果的统一，从而必然带动和促进了企业的高端管理，形成了企业的核心竞争力和品牌战略。中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。拥有施工总承包特级和多项甲级设计、监理资质的跨国公司把服务高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系，能为业主提供项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务。该公司几年里先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程，特别是在阿尔及利亚。他们凭着“高品质管理，低成本竞争”以及“过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲”的品牌战略赢得了阿国大量的对外工程承包业务。先后承包了阿尔及利亚喜莱登饭店，非洲地区最大的奥兰医院、阿沙体育馆、5.5万套住宅、阿尔及尔布迈丁国际机场候机楼等重大工程项目。其中，喜莱登饭店荣获国际工程项目管理大奖。他们在做好工程总承包业务同时，还注意利用工程承包项目带动国内建材出口贸易。在军人俱乐部工程总承包管理中，通过与业主沟通协商，采取价格优势和优质服务，改变了原设计采用的西欧国家设备和材料的计划，为中国出口创汇5000多万元。

经验之三：加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务。

应该说，在技术设备方面，我国不少企业拥有大量的先进实用技术和现代化设备，有些技术甚至已被纳入国家工法，达到了世界一流水平，不仅能满足国内工程需要，即使在发达国家也有用武之地，并在激烈竞争的国际市场中占有一定优势。上海建工集团不但重视总承包管理体系的建立和制度建设，制定了一系列总承包管理制度，如建筑师例会制度、施工技术创新研发制度、施工图设计优化协调会制度、总分包例会制度等，逐步健全和完善了总承包管理体系，有效地加强了对项目建设全过程的总承包管理和控制。同时，他们更加重视加大总包项目的科技投入。在承建重大工程的过程中，每年投入数亿元，进行科研工作，取得明显效果。几年来，先后打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆敷设等特种施工技术方面，都取得了长足的进步，从而为企业获得了更多的市场份额，承揽了大量的重点工程和总承包项目。目前，年总承包产值已超过20多亿元，占到集团公司总产值的10%以上。

经验之四：优化设计方案，缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用。

工程总承包实行设计、采购、施工一体化，不仅仅只是一个体制问题，而在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。特别是对我们这样一个资源并不丰富的大国来说，其意义更为重大和深远。中建一局建设发展有限公司承建的LG大厦项目，紧紧抓住技术创新和优化施工组织设计这个关键环节，他们在满足原设计要求和国内规范的同时，坚持每个施工技术方案的优化不少于三个，从中选择最佳的方案，并特别重视合理优化和科学优化的紧密结合，大胆采用新技术、新工艺、新方法，以技术创新降低物化劳动，提高工程质量和工作效率。比如他们在地下连续墙施工技术方案中果断降低连续墙高度，负9米以上改用土钉护坡，为业主节约投资900万元；在钢结构主体施工中，通过三维建模、杆件节点优化的方案，减少用钢量900吨，节约投资360万元；在玻璃铝板幕墙施工方案中注重系统选择，节点细化，把设计图纸由原来节点图206张细化到2763张，通过系统优化将原设计单元式改为框架式，不但整个外墙挂板重量减轻，而且减少型材150吨，玻璃1500平米，节约投资610万元。这在过去一般的施工项目管理中很难做到如此大的优化设计，减少超耗工程量，降低工程成本。

可以设想，如果我们在更大范围内更多的工程项目上都能通过推行工程总承包管理，促使承包商实施设计方案的优化和采用先进的施工技术，用科学发展观统揽项目管理，建设行业为国家节约资源的潜力将是多么的巨大。

经验之五：强强联手，建立企业联盟，最大限度的整合社会资源。

工程总承包更为重要的是建设项目实施的总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理，这是总承包企业核心竞争能力的体现。特别是当前的建筑业竞争日益激烈，建筑业企业仅仅依靠现有的自身优势和通过优化内部资源已不能满足市场的要求，所以强强联合，优势互补，建立长期的战略合作伙伴关系，并广泛利用社会资源，成为近年来建筑业开展工程总承包的一大特点。

天津建工集团总承包公司是我国建筑企业进行工程总承包较早的企业。他们从1988年开始就与新加坡胜科集团合作，先后承建了当时天津最高的天津国贸大厦总承包项目,建造了津江广场、凯旋门广场、奥林匹克大厦。再如国家大剧院工程也是由北京城建集团、香港建设（控股）有限公司和上海建工集团三家组建的联合体进行总承包。宜万铁路15标段工程是由中铁隧道集团有限公司和中铁（洛阳）隧道勘测设计院组建的联合体进行设计施工总承包。特别是，2004年11月由中建总公司和上海建工集团组成的联合体拿下了“世界第一高楼”―上海环球金融中心主体工程的总承包权，合同额高达39亿元。

在建立企业联盟、充分利用和整合社会人才资源方面，中建一局建设发展有限公司在LG大厦总承包项目做出了成功的探索。他们除了与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系外，特别重视广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。这种企业联盟是设计和施工新型纵向一体化的概念，是不同资质的企业为了增强竞争优势，提高市场占有率而将自己的某一部分资源能力与另一方合作共享，通过协议而结成的优势互补、风险共担的项目管理共同体。

经验之六：企业通过总承包实践，建立和完善了适用国际工程承包的新型管理机制和目标体系。

工程总承包不单是要求承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求承包商作为总包方要建立健全系统、完善、科学的总承包组织管理体系。从企业的经营战略、项目管理的理念、现代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。特别是其目标管理必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。

小浪底水利枢纽，是国内外水利专家公认为世界上最具挑战的工程之一，从而成为群雄竞争的“国际舞台”。由于水电十四局审时度势以市场需要为风向标，不断调整经营策略，参与了五种不同形式的集约经营联合体。创造性地探索出一套具有中国特色的适应国际工程承包的“经营战略国际化，项目管理规范化，劳务供需市场化，设备租赁专营化，物资采购一体化，社会职能事业化”的新型总承包管理机制。

三、目前制约我国工程总承包和项目管理开展的主要问题

尽管我国建筑业企业在推行工程总承包和工程项目管理方面取得了一些成绩，积累了一定经验，但同时也存在不少问题。

一是建筑业企业普遍缺乏设计功能。

工程总承包是以设计与施工相结合为特征的，建筑业企业如果没有相应的设计能力，进行真正意义上的工程总承包是不可能实现的。由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展的工程总承包业务一般局限于深化施工图设计―施工总承包和采购―施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。

二是融资能力相当不足。

外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包已成为承包商投标能否入围的先决条件，当然在政府工程中是禁止垫资的，于是在资金匮乏的情况下，工程总承包企业为分散风险只能依靠有资金实力的团队作为分包进入项目，不少总承包企业是在一种被动状态下运营，尤其是国有企业在有意无意中培育着别人的实力，自身的发展由于缺乏总承包融资能力而处于一种恶性循环状态，这种状态也更加剧了建筑市场的不规范操作。

三是缺乏具有工程总承包经验的复合型项目管理人才。

建筑业企业普遍缺乏通商务、懂法律、会外语、具有国际工程承包经验的高层次项目管理人才，特别是设计和专业采购方面的人才已经成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。

四是法律的推动力不足和缺乏相关配套政策，工程总承包难以形成主流模式。

虽然近些年来，建设主管部门积极开展政策引导，出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》等文件，但其缺乏必要的法律效力，其可操作性不强，特别是在我国现行的招投标办法中，大都对设计、施工、监理分别进行招标，没有专门对工程总承包招标的规定，同时没有一个符合国际惯例的工程总承包合同文本。

五是业主认可程度低，市场发育不完善。

我国大多数项目业主缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、施工分别招标；一些业主从自己的利益着想，不愿采用工程总承包的发包方式，甚至肢解发包；某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够；工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场障碍。

六是现有的企业资质设置不合理。

我国目前的资质设置采用的工程监理、咨询、设计、施工分割审批的管理，而且专业类别划分过细，不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。虽然企业资质设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后混乱的现象依然存在。另外推动设计、施工一体化以及勘察设计单位改制等政策力度也是不足的。

四、关于推动工程总承包工作的几点意见

改革开放以后，我国由计划经济向社会主义市场经济转化，投资结构逐步多元化，为适应市场经济体制改革的要求，建设项目引入了工程咨询、招标投标、工程监理、工程总承包等新模式。整个产业逐步向与国际接轨方向发展。国务院以及建设部、国家发改委等政府部门，大力推动建设项目管理体制改革，先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。尤其是近十年来，政府主管部门始终致力于坚持推行建设工程项目管理和工程总承包的大方向，不断完善法规、培育人才、发展队伍，取得了显著成绩。汪光焘部长、黄卫副部长等领导对培育和发展工程总承包企业和项目管理公司高度重视。多次强调，要从发展战略的高度来认识和推进工程总承包和工程项目管理的重要意义。这是我国推进市场经济体制和投资管理体制、工程建设体制改革的需要，同时也是我国加入WTO以后，经济全球化发展的需要。所以，我们必须下大气力，通过各种途径来培育和发展工程总承包和项目管理。对此，我们要进一步加大工作力度，做好以下几方面工作。

（一）大力培育工程总承包的市场主体，努力创建国际型优势企业。

工程总承包由谁来搞，由什么样的企业来搞，或者说工程总承包的市场主体是谁，在国际上都是由专业化的工程公司来承担。这类专业化工程公司具有很强的工程设计能力和实施组织能力，但不同于我国以往的设计院和施工企业，工程公司的项目运作和项目管理能力比我们原来的设计院和施工企业强得多。目前，我国的工程公司，也不是简单的设计加施工。针对我国设计、施工企业的现状，我们要采取以下措施，加快改造和培育一批具有国际竞争实力的工程公司。一是加强大型设计单位、施工企业创建国际型工程公司的指导。对设计企业已出台了一个指导意见，近期要抓紧出台对施工企业开展工程总承包的指导意见；二是在现有资质序列中要考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，也就是在设计甲级之上增加一个综合类资质，充实建造类项目管理人员要求，在承担业务范围上可以放开，不受行业、等级的限制。对施工特级资质进行适当的修订与改造，增加管理和技术的内容，充实设计力量的要求，扩大业务范围，可以承担工程总承包业务。为了促进工程总承包的发展，最近我们已修订了装修、智能、幕墙、消防四项专业标准，将设计与施工要求合为一体，为推行工程专业总承包创造了条件。在资质管理上，要进一步强化个人执业资格。因此，在企业资质上要放开一部分，管住一部分。对有实力、水平高、能力强的企业，资质上给予放开，也就是高端放开，对中、小建设企业够条件允许其进入，促其做专做精，实行低端准入。三是组织有关力量对准备创建工程公司的设计企业、施工企业进行培训和辅导；四是通过政策引导，支持一批设计企业和施工企业进行自愿合并重组，改造成为工程公司；五是制定支持企业“走出去”的政策意见，在国际竞争中，培育一批与国际接轨的工程公司。目前，我部和商务部正在联合制定关于支持企业“走出去”的指导意见，对信贷、保函等政策将更进一步加以明确。

（二）进一步完善工程总承包和工程项目管理配套政策。

1.建立和完善有关法律、法规和部门规章。第一，在《建筑法》修改时，明确工程总承包和工程项目管理的法律地位；第二，抓紧修订2002年1月建设部和国家质检总局颁发的《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2001)，出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理。第三，与有关部门一起抓紧研究、制定《建设项目工程总承包招标投标管理办法》，积极培育工程总承包招投标市场；第四，组织制定以FIDIC条件为基础，适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

2.切实解决工程总承包和工程项目管理的市场准入问题。结合贯彻实施《行政许可法》，在修订《建筑业企业资质管理规定》(建设部87号令)、《建设工程勘察设计企业资质管理规定》(建设部93号令)和《工程监理企业资质管理规定》(建设部102号令)时，对有关内容加以明确。比如在其资质证书上增加“工程总承包、项目管理和相应技术咨询等工程服务”的内容。

（三）努力提高工程总承包企业的竞争力。

提高工程总承包企业的竞争力要加强两方面的建设，一是人才培养，这是做好工程总承包的基础工作。今后我们将继续发挥行业协会、高等院校和已改造为国际型工程公司的作用，进一步强化工程项目管理专业队伍的培训力度，培养一大批企业所需要的职业项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同管理方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。二是运用现代管理科学，对工程建设全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制。工程项目管理软件的应用是培育具有国际竞争力的工程总承包企业和项目管理企业，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志。行业协会可以组织国内大型设计、施工企业和有关专业机构引进、开发具有国际先进水平的项目管理软件，并大力推广和应用，在此基础上，提高项目管理软件的集成化水平，使我国工程项目管理水平上一个新的台阶。

（四）加大宣传力度，统一思想认识，支持发展。

从调查的情况看，工程总承包和工程项目管理的推行难度较大，关键是管理部门、业主和社会上对工程总承包和工程项目管理的认识不够到位。要不断加大对推行工程总承包和工程项目管理的宣传力度，一是要求各地对地、市、县建设行政主管部门的同志进行宣传或培训，提高认识，统一思想；二是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型例子，使工程总承包逐步得到社会的认可；三是与有关部门一起，结合投融资体制改革和政府投资工程建设组织实施方式改革，组织力量对业主进行培训。通过培训，让业主明白什么样的项目能够搞总承包和工程项目管理。将项目交给什么样的企业搞工程总承包和工程项目管理，才能做到节省投资、保证质量和工期。

同志们，“十一五”期间，是我国建设事业发展的重要战略机遇期。随着我国加入WTO过渡期的结束和经济全球化不断深入，科技进步日新月异，综合国力的竞争愈演愈烈。我们必须紧紧抓住这一战略机遇期，加快培育和发展一批具有世界影响力的工程总承包企业和项目管理公司。只有这样，才能在综合国力竞争中取得主动，在经济全球化进程中赢得优势。让我们努力拼搏，开拓进取，为促进我国工程总承包和项目管理深化和发展，做出新的、更大的贡献。

谢谢大家！

王素卿司长在全国建筑业企业工程总承包研讨会暨2005年度优秀项目经理表彰大会上的讲话

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