企业并购要避免哪些风险

新企业并购旧企业已不新奇，大企业并购小企业正大行其道，种种并购类型，让人看得眼花缭乱，目不暇接，许多人原本在公司里做得好好的，数十年如一日，却在一夕间换了老板，甚至换了一家公司，不禁令人慨叹，时代真的变了。不过在通常情况下，并购并不会顺利进行，被收购的公司对收购行为往往持不欢迎和不合作态度，尤其是在面临敌意收购时。这样很容易给企业并购带来很大风险，而公司不得不想办法避免这些风险，具体企业并购要避免的风险有：

一、反收购风险

在通常情况下，被收购的公司对收购行为都是持不欢迎和不合作态度的，尤其是在面临敌意收购时。他们可能会不惜一切代价布置反收购的战役，摆出一副“宁为玉碎，不为瓦全”的架势。在一般情况下，他们使用的对收购方构成杀伤力的反收购措施有各种各样的“毒丸”、帕克曼反噬食战略、金降落和锡降落伞、白色骑士等。这些反收购的行动，无疑对收购方构成了相当大的风险。

二、体制风险

众所周知，在我国国企资本经营过程中，相当一部分企业的收购兼并行为，都是出于政府部门的强行捏合才最终实现的，购并双方企业常常缺乏利益冲动而没有购并的动机，所以对购并完成后企业的经营管理和发展战略更是心中无数，甚至出现长久的不适反应，这就使得购并在一开始就潜伏着一种体制的风险。

1、企业购并人才缺乏，购并重组的规模和质量受到严重制约。由于我国投资银行的经营运作起步较晚，尚未形成具备西方投资银行家素质的高级人才，这在某种意义上决定着整个证券业和购并业务的发展进程、发展前景。在质量无法保证的情况下，一哄而上的购并重组成产生的“怪胎”，定然潜伏着多种顽疾，风险一开始就随体制的问题随之而来。

2、政府依行政手段对企业购并所采取的大包大揽的购并方式，给购并企业带来一定的风险。大规模开展企业购并活动也离不开政府的支持和引导，但是企业的购并行为毕竟应是基于激烈市场竞争而主动采取的企业发展策略，是一种市场化行为。政府用行政大包大揽的购并方式，不仅背离了市场原则而难以达到预期的效果，而且往往还会给购并的企业带来风险。比如，以非经济目标代替经济目标，过分强调“优帮劣、强管弱、富扶贫”的解困行为，偏离了资产最优化组合的目标，就给企业种下了难咽的苦果。

3、被购并企业人员安置因体制政策要求而耗费资力，常给购并者背上沉重的包袱。在我国，公司购并中被购并方的人员安置问题历来是企业购并的一项重要附加条件，有时甚至是先决条件；迄今为止，我国的通常做法是由买方企业负责解决卖方企业全部人员，包括离退休人员的就业、福利、社会保障等问题。这种接收方式虽然可在一定时期内避免产生失业性的社会动荡，但也为购并企业的良好运作和健康发展埋下了隐患。更有甚者，企业还要去处理接收的大量“企业办社会”的负担。

三、法律风险

在购并中体现出来的法律风险，一般因东西方不同的法律规范，有风险类别、风险大小的不同。

1、西方国家出于维护公平竞争的考虑，制定了一些反垄断法案，这些法案可能会制约购并行为，让购并方公司精心制定的购并方案付诸东流。

2、各国关于购并的法律法规的细则，一般都通过增加购并成本而提高了购并进行的难度。比如，英国的城市法规，其将控股权定义为持有被购并公司 30%以上的普通股，并规定收购方一旦获得控制权，就必须向被收购方的全体股东发出收购要约；我国目前的收购规则，要求收购方持有一家上市公司5%的股票后即必须公告并暂停买卖（针对上市公司非发起人而言），以后每递增2%就要重复该过程（将公告14次之多），持有30%股份后即被要求发出全面收购要约，这套程序造成的收购成本之高，收购风险之大，收购复杂之程度，使得收购几乎不可能，足以使收购者气馁，反收购则相对比较轻松。

总而言之，企业购并所具有的风险相当复杂和广泛，无沦是作为购并活动中的中介机构，还是作为企业本身，以及参与购并活动的政府各主管部门，都应谨慎对待，多谋善选，尽量避免风险，把风险消灭在购并的各个环节中，最终实现购并的成功。　

企业想要通过并购的方式来扩大规模我们可以理解，但是扩大规模的方式不仅仅限于并购，也可以通过提升自己来寻求发展。毕竟在收购过程中要涉及到很多法律问题，而且并购后对目标公司的员工安排以及管理人员去留问题都需要考虑，这并不是一件简单的事情，若真的决定并购的话不妨听听专业人员的意见。